Gestió del canvi | Habilitats relacionals | HR Business Partner

Cas d’èxit: Gestionar el canvi per fer front davant l’ansietat

Avui, les empreses es troben immerses en el canvi. Canvien els clients, les tecnologies, les formes de comunicar i les formes de produir. Gestionar aquests canvis pot generar ansietat i estrès, per la qual cosa es requereix planificació i estratègia. Expliquem un dels casos als quals vam fer front des de Montaner&A.

Probablement, un dels conceptes més escoltats durant els últims anys tant en boca d’experts en recursos humans com d’especialistes en estratègia empresarial sigui el de “gestió del canvi”. No es tracta de cap moda sinó de fer front a una realitat que ja no canviarà i que en els últims temps s’ha vist impulsada per dos factors: la crisi econòmica i la transformació digital.

Simplificant molt, la gestió del canvi fa referència a la presa de decisions que ens han de dur d’una situació de partida fins a una situació desitjada. Per descomptat, el concepte és tan ampli que fa impossible dur a terme una gestió del canvi d’una altra manera que no sigui totalment personalitzada i fent un estudi en profunditat de cada cas. Així, les empreses s’enfronten a necessitats de canvi per múltiples motius: canvi en els objectius estratègics, capacitat d’adaptació a les noves tecnologies, reestructuracions a les seves plantilles, sorgiment de nous tipus de consumidors, i un llarg etcètera. Com és fàcilment imaginable, no realitzar l’adequada gestió del canvi en qüestions de tanta rellevància pot tenir conseqüències nefastes, per la qual cosa hem de prendre’ns molt seriosament el repte que tenim al davant.

Un dels últims casos als quals hem fet front des de Montaner&A servirà per il·lustrar millor la forma d’afrontar una situació d’aquest tipus. Es tractava d’una empresa que acabava d’incorporar un nou director general i comitè de direcció, i en la qual el tipus de direcció, l’enfocament i l’estil de la comunicació estava generant uns forts desajustos entre els directius tant en l’àmbit emocional com operatiu.

Situació de partida

Com a conseqüència d’aquests canvis, es va fer un gir de 180º del plan estratègic de l’empresa. Venien d’una experiència molt negativa amb l’anterior comitè en la qual no hi havia uns directius clars, ni una direcció concreta, ni un rumb definit. Amb els canvis, la situació va canviar completament, es van trobar amb un nou director general orientat 100% a resultats i amb idees molt clares de cap a on havia d’anar l’empresa. En realitat, es podria pensar que una situació així no sona gens malament, el problema arriba quan es traslladen les noves idees cap avall i la resta de l’equip ha d’interioritzar-les i assumir-les com a pròpies de manera que remin tots en la mateixa direcció. Paradoxalment, unes noves idees ben clares i dirigides a objectius clars van provocar desconcert i van desdibuixar les tasques i responsabilitats d’uns directius que semblaven perduts.

Fins aquest moment, l’empresa funcionava per sí sola, es mantenia, però sense plans de creixement ni objectius de millora. Parlem d’entre 10 o 12 anys d’una cultura empresarial acomodada on els canvis han provocat un trencament important per a tots. I, de cop i volta, es dona una important reestructuració amb l’objectiu de millorar.

“Quan crèiem que teníem totes les respostes, van canviar totes les preguntes

És una frase de Mario Benedetti que ens agrada molt a Montaner&A i que exemplifica perfectament el cas. Efectivament, els membres del comitè executiu portaven ja molt temps vivint en una zona de confort, i per tant el canvi va ser especialment impactant. Es va generar una cultura de la por al voltant del nou director general, van sorgir l’ansietat i l’estrès, els malentesos, sensacions ja oblidades que van donar lloc a una situació de bloqueig generalitzat.

Una de les primeres decisions: demanar-nos ajuda

Entre els primers canvis importants duts a terme pel director general, es trobava la creació d’un nou departament de RRHH. Es va posar al càrrec a qui fins al moment havia exercit el càrrec de directora de qualitat i que ara passaria a incrementar la seva llista de responsabilitats sumant un nou càrrec. Ella és qui ens truca. És el moment de posar fil a l’agulla. L’ajudem a definir el departament, les seves funcions i les seves necessitats de personal i, una vegada es veu consolidada al càrrec i amb forces per prendre decisions importants, ens demana ajuda per resoldre la situació de bloqueig que presenten els directius.

Què vam fer?

La petició és ben clara: se’ns donava carta blanca per resoldre la situació mitjançant una sessió de grup i, a continuació, sessions individuals amb cadascun d’ells. Què vam fer? El contrari. Vam invertir la solució realitzant en primer lloc les sessions individuals i posteriorment la sessió de grup. Per a nosaltres, prendre aquesta decisió era clau per poder conèixer primer a les persones mitjançant una entrevista apreciativa que pretenia treure a la llum les seves capacitats, els seus pensaments, la seva visió de futur i tot allò del que ells volguessin parlar. En definitiva, era la millor manera d’entendre el problema real.

1) Gràcies a això, van sorgir 14 demandes sobre qüestions que els hi estaven afectant i que ara estàvem en disposició de tractar a la sessió de grup. Es van agrupar en 3 blocs:

2) Entendre la situació: L’objectiu era entendre com funciona avui el món, normalitzar la situació i analitzar quins serien els canvis que haurien de fer per adaptar-se a ell, redefinir els seus rols i sortir de la seva zona de confort.

3) Entendre’ns a nosaltres: És importantíssim detectar a què es deuen els bloquejos, com sorgeixen les emocions i determinades conductes com l’aparició de l’estrès. Aquesta part de la sessió va servir per identificar els ancoratges emocionals (sentiments positius o negatius provocats per algú) i els disparadors (allò que fa que actuïs d’una determinada manera). D’aquesta forma, vam poder donar-los algunes eines per tractar de resoldre els ancoratges negatius i estimular els positius.

Entendre als altres: Es tractava de dotar-los d’eines per identificar personalitats i com afrontar-les. Veure que, en realitat, aquella persona que ens donava unes respostes que ens semblaven antipàtiques, ho feia a causa de la seva timidesa.

Resultats

El resultat va ser un full de ruta que va identificar les accions que s’haurien de dur a terme per millorar en allò que ells mateixos van detectar que havien de millorar. Aquestes directrius són les que han donat pas a la fase actual, en la qual ens trobem ara, en ple seguiment de les accions. Dit d’una altra manera, ja sabem (i ja saben) allò que han de fer. I ho estem fent!

Però hi ha més. En el temps que portem amb aquest cas, hem assistit a la caiguda de nombroses barreres que existien quan vam arribar. Una vegada més, ens hem quedat impressionats amb el poder de la ment. Han caigut molts mites que els han alleujat molt. Així, hem escoltat comentaris com “no estic a l’altura”, cosa que ens va dur a descobrir que en realitat es tractava d’una falta de comunicació, en aquest cas particular, de la comunicació d’objectius. Qui pot estar a l’altura si no sap quina altura ha d’estar?. Tambè s’han identificat algunes problemàtiques tan clares com “jo sóc un generador de conflictes”. Ningú diu alguna cosa així si 1) no ha detectat el problema i 2) no té la intenció de solucionar-lo. Podria dir-se que gran part dels problemes els estaven creant ells mateixos!

Ara bé, no tots els problemes eren mentals, també es van detectar errors operatius que ja estan preparats per resoldre. Per posar un exemple, ens vam adonar que hi havia directius que estaven fent feines d’operaris, amb la qual cosa s’ha pogut redefinir la seva àrea i les seves funcions, incrementant així l’eficiència del treball. Arribats a aquest punt sabem (nosaltres i ells) que estem en el bon camí, i tots els grans problemes que vam trobar en arribar, són ara bastant més petits.