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Caso de éxito: Gestionar el cambio en las organizaciones para hacer frente a la ansiedad

Hoy, las empresas se encuentran inmersas en el cambio. Cambian los clientes, las tecnologías, las formas de comunicar y las formas de producir. Gestionar estos cambios puede generar ansiedades y estrés, por lo que se requiere planificación y estrategia. Explicamos uno de los casos a los que hicimos frente desde Montaner&A.

Probablemente, uno de los conceptos más escuchados a lo largo de los últimos años tanto en boca de expertos en recursos humanos como de especialistas en estrategia empresarial sea el de “gestión del cambio”. No se trata de ninguna moda sino de hacer frente a una realidad que ya no cambiará y que en los últimos tiempos se ha visto impulsada por dos factores: la crisis económica y la transformación digital.

Simplificando mucho, la gestión del cambio hace referencia a la toma de decisiones que nos deben llevar de una situación de partida a una situación deseada. Por supuesto, el concepto es tan amplio que hace imposible llevar a cabo una gestión del cambio de otra forma que no sea totalmente personalizada y llevando a cabo un estudio en profundidad de cada caso. Así, las empresas se enfrentan a necesidades de cambio por múltiples motivos: cambio en los objetivos estratégicos, capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías, reestructuraciones en sus plantillas, surgimiento de nuevos tipos de consumidores, y un largo etcétera. Como es fácil imaginar, no realizar la adecuada gestión del cambio en cuestiones de tanta relevancia puede tener consecuencias nefastas, por lo que debemos tomarnos muy en serio el reto que tenemos delante.

Uno de los últimos casos a los que nos hemos enfrentado desde Montaner&A servirá para ilustrar mejor la forma de hacer frente a una situación de este tipo. Se trataba de una empresa que acababa de incorporar un nuevo director general y comité de dirección, y en la que el tipo de dirección, el enfoque y el estilo de comunicación estaba generando fuertes desajustes entre los directivos tanto a nivel emocional como operativo.

Situación de partida

Como consecuencia de estos cambios, se había dado un giro de 180º al plan estratégico de la empresa. Se venía de una experiencia muy negativa con el anterior comité en la que no había unas directrices claras, ni una dirección concreta, ni un rumbo definido. Con los cambios, la situación había cambiado por completo,  se encontraron con un nuevo director general orientado 100% a resultados y con ideas muy claras de hacia dónde debía ir la empresa. En realidad, se podría pensar que una situación así no suena nada mal; el problema viene cuando se trasladan las nuevas ideas hacia abajo y el resto del equipo debe interiorizarlas y asumirlas como propias de forma que remen todos en la misma dirección. Paradójicamente, unas nuevas ideas claras y dirigidas a objetivos claros habían provocado desconcierto y desdibujado las tareas y responsabilidades de unos directivos que parecían perdidos.

Hasta este momento, la empresa funcionaba por sí sola, se mantenía, pero sin planes de crecimiento ni objetivos de mejora. Hablamos de entre 10 o 12 años de una cultura empresarial acomodada cuyos cambios han representado una ruptura importante para todos. Y de repente, se da una importante reestructuración con el objetivo de mejorar.

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, cambiaron todas las preguntas”

Es una frase de Mario Benedetti que nos gusta mucho en Montaner&A y que ejemplifica perfectamente el caso. Efectivamente, los miembros del comité ejecutivo llevaban ya mucho tiempo viviendo en una zona de confort, con lo que el cambio fue especialmente impactante. Se generó una cultura del miedo en torno al nuevo director general, surgieron la ansiedad y el estrés, los malentendidos, sensaciones ya olvidadas que dieron lugar a una situación de bloqueo generalizado.

Una de las primeras decisiones: pedirnos ayuda

Entre los primeros cambios importantes llevados a cabo por el director general, se encontraba un recién estrenado departamento de RRHH. Se puso a cargo a quien hasta el momento había desempeñado el cargo de directora de calidad y que ahora pasaría a engrosar su lista de responsabilidades sumando un nuevo cargo. Ella es quien nos llama. Manos a la obra. La ayudamos a definir el departamento, sus funciones y sus necesidades de personal y, ya afianzada en el cargo y dispuesta a tomar decisiones importantes, nos pide ayuda para resolver la situación de bloqueo que presentan los directivos.

¿Qué hicimos?

La petición es clara: se nos daba carta blanca para resolver la situación mediante una sesión grupal y a continuación otras individuales con cada uno de ellos. ¿Qué hicimos? Lo contrario, invertimos la solución realizando en primer lugar las sesiones individuales y posteriormente la sesión grupal. Para nosotros, tomar esta decisión era clave debido a la necesidad de conocer primero a las personas mediante una entrevista apreciativa que pretendía arrojar luz sobre sus capacidades, sus pensamientos, su visión de futuro y todo aquello de lo que quisieran hablar. En definitiva, era la mejor forma de entender el problema real.

Gracias a esto, surgieron 14 peticiones sobre cuestiones que les estaban afectando y que ahora estábamos en disposición de tratar en la sesión grupal. Se agruparon en 3 bloques:

1) Entender la situación: El objetivo era entender cómo funciona hoy el mundo, normalizar la situación y analizar cuáles serían los cambios que deberían hacer para adaptarse a él, redefinir sus roles y salir de su zona de confort.

2) Entendernos a nosotros: Es importantísimo detectar a qué se deben los bloqueos, el surgimiento de emociones, de conductas determinadas, la aparición del estrés. Esta parte de la sesión sirvió para identificar los anclajes emocionales (sentimientos positivos o negativos provocados por alguien) y los disparadores (aquello que hace que actúes de una forma en concreto). De esta forma, pudimos darles algunas herramientas para tratar de resolver los anclajes negativos y estimular los positivos.

3) Entender a los demás: Se trataba de dotarlos de herramientas para identificar personalidades y cómo afrontarlas. Ver que, en realidad, esa persona cuyas respuestas nos podían parecer antipáticas, no eran más que provocadas por su timidez.

Resultados

El resultado fue una hoja ruta que identificó las acciones que se debían llevar a cabo para mejorar en aquello que ellos mismos detectaron que debían mejorar. Estas directrices son las que han dado paso a la fase actual, en la que nos encontramos en pleno seguimiento de dichas acciones. Dicho de otra forma, ya sabemos (y ya saben) lo que hay que hacer. ¡Y lo estamos haciendo!

Pero hay más. En el tiempo que llevamos con este caso, hemos asistido a la caída de numerosas barreras que existían cuando llegamos. Una vez más, nos hemos quedado impresionados con el poder de la mente. Han caído muchos falsos mitos que les han aliviado. Así, hemos escuchado comentarios como “no doy la talla”, algo que nos llevó a descubrir que no se trataba más que una falta de comunicación, en este caso de los objetivos. ¿Quién puede dar la talla si no sabe a qué altura debe estar?. También se han identificado algunas problemáticas tan claras como “yo soy un generador de conflictos”. Nadie dice algo así si 1) no ha detectado el problema y 2) no tiene intención de solucionarlo. ¡Podría decirse que gran parte de los problemas se los estaban poniendo ellos mismos!

Si bien, no todos los problemas eran mentales, también se han detectado fallos operativos que ya están preparados para resolver. Por poner un ejemplo, nos llegamos a dar cuenta que habían directivos que estaban llevando a cabo trabajos de operarios, con lo que se ha podido redefinir su área y sus funciones, incrementando así la eficiencia del trabajo. Llegados a este punto sabemos (nosotros y ellos) que estamos en el buen camino, y todos los grandes problemas que encontramos al llegar, son ahora bastante más pequeños.