Convivir con nuevos líderes transgresores

Cada vez son más las empresas que, independientemente de su dimensión, sector y envergadura, apuestan por incorporar perfiles jóvenes para liderar sus departamentos, unidades de negocio e incluso para dirigir las organizaciones. Y es que, nadie puede negar que en un mundo cambiante y global como el nuestro las nuevas generaciones aportan fuerza y solidez.

High potentials: así son los líderes del futuro

Para afrontar el futuro es importante captar a los ejecutivos más jóvenes. Estos directivos no sólo poseen una formación acorde con el mercado global, sino que además tienen toda una carrera por delante, por lo que sus acciones y su compromiso con la organización pueden plantearse a largo plazo.

Estos jóvenes son identificados como «High Potentials», es decir, empleados con una importante proyección dentro de la organización. Aún así, atraer el talento más joven y gestionarlo con éxito no siempre es fácil. En el “ADN” de estos managers encontramos características personales y profesionales que no aparecían en los perfiles profesionales con los que hemos convivido hasta ahora y que les dotan de un perfil muy específico cada vez más demandado por empresas locales, nacionales y multinacionales.

Pero, ¿cuáles son las características de estos líderes? ¿Qué tienen de especial? Los high potentials van más allá del cumplimiento de unos objetivos. No solo quieren consolidar líneas marcadas, también buscan emprender, evolucionar, transformar el sistema y generar nuevas oportunidades. Y en este sentido, tienen un papel “transgresor” dentro de las organizaciones, pues se alejan del perfil de los directivos seniors tradicionales.

De forma genérica, los líderes transgresores presentan estas características:

• Potencial para avanzar y crecer.
• Capacidad para reaccionar y responder ante situaciones de alta complejidad.
• Voluntad de aprendizaje para no quedarse estancados.
• Compromiso con los valores de la organización.
• Visión de futuro.
• Conocimientos para crear estrategias, detectar fortalezas y debilidades en la empresa, y establecer prioridades.
• Competencia para tomar decisiones de manera rápida y eficaz.

¿Cómo captar y “retener” a estos nuevos líderes?

La captación de talento emergente es uno de los grandes retos de las empresas, aunque sabemos que seducir a este nuevo perfil profesional no siempre es fácil. Una de las reglas de oro para captar a los líderes más transgresores es ofrecerles proyectos reales y que se ajusten a su concepto de desarrollo profesional y personal. En este sentido, no se trata tanto de lo que un candidato puede aportar a nuestra empresa por su posición y experiencia como de que se encuentre a gusto en un espacio en el que se sienta valorado y que le pueda servir como “palanca” hacia su futuro.

Por otra parte, captar el talento no es suficiente. También debemos retenerlo y gestionarlo. Para gestionar el talento de forma eficiente las empresas deben asumir algunas cuestiones.

Una de ellas es mejorar el proceso de acogida e integración. Los nuevos líderes necesitan ver, desde el primer día, que todo aquello que se les ha “vendido” en el proceso de selección es verdad y se materializa. El reto más importante a medio y largo plazo es lograr su engagement y que se conviertan en un “embajadores de marca”, para lo que es imprescindible establecer una política de recursos humanos orientada a las personas y que contemple y personalice el employee journey en acciones tanto retributivas como de desarrollo personal.

Por supuesto, esta no es la única acción que ayuda a las empresas a retener a los líderes más transgresores. Otras de ellas son:

• Fomentar la colaboración entre diferentes departamentos.
• Crear oportunidades de aprendizaje (y de crecimiento) continuo.
• Desarrollar una responsabilidad corporativa que se ajuste a los intereses de sus líderes más transgresores.
• Priorizar la conciliación de la vida personal y laboral.

¿Pueden los directivos experimentados convivir con los líderes transgresores?

Según datos recogidos por Grup Montaner, la media de los perfiles profesionales que ocupan puestos de alta dirección en España es de entre 42 y 48 años, y baja unos cuantos puntos para las posiciones de middle management (en torno a los 36 y los 38 años de edad). Esto quiere decir que la convivencia entre directivos seniors y nuevos líderes es una realidad que va a definir el tejido empresarial durante los próximos años.

De hecho, en la actualidad, 4 generaciones conviven dentro del mercado laboral: Baby Boomers (con una gran experiencia pero rotación empresarial baja), Generación X (nacidos en el mundo analógico pero que ya han convivido con lo digital y que, actualmente, son los que más demandan la conciliación de vida laboral y familiar), Generación Y o Millenials (nativos digitales caracterizados por una alta flexibilidad tanto en horarios como en implicación con el proyecto) y Generación Z o Postmillennials (emprendedores y líderes transgresores en potencia).

La pregunta es, ¿cómo es posible unir esfuerzos sin restar aptitudes?

La convivencia generacional dentro de la empresa ha existido siempre de una forma u otra. Lo que ha cambiado es la relación exponencial entre edad y cargo directivo más alto. Antes, la experiencia y la edad por si mismas tenían ascendencia sobre las personas más jóvenes; sin embargo, hoy en día una autoridad moral es inexistente, y los cargos directivos no están directamente asociados a la edad.

De hecho los trabajadores de mayor edad se consideran menos productivos y operativos que los jóvenes, aunque este pensamiento también puede tornarse erróneo: como hemos visto en muchas ocasiones, a veces las empresas recurren a empleados jubilados en busca de su expertise, es decir, de su experiencia, pericia e información en un campo determinado.

En todo caso, la convivencia profesional entre varias generaciones es un hecho y también un reto fascinante para los profesionales de los Recursos Humanos, que deben encontrar la manera de integrar y complementar estos perfiles tan diferentes en el organigrama de la empresa.

Este marco de diversidad también es deseable para las organizaciones que incluye el cambio en su filosofía: los conocimientos en materia de tecnología y trabajo en red de los jóvenes confluyen con el conocimiento de la experiencia de los perfiles de más edad convirtiendo el “know-how” en el eje de cambio que permitirá a cualquier compañía intergeneracional desarrollarse y crecer de forma exponencial.