Liderazgo remoto: ¿Cómo deben ser los perfiles?

Si alguien me hubiese dicho hace 8 meses que viviríamos una pandemia, sin duda, lo hubiese negado. Llevamos todo este tiempo con la pandemia del Covid-19 instalada en nuestras familias, amigos/as, hogares y sí, también en nuestras organizaciones. Estamos ante uno de los retos más importantes a los que nos hemos enfrentado como sociedad (sociedad ‘moderna’, claro, porque pandemias y desastres naturales ha habido toda la historia de la humanidad). Y, además, en un contexto en el que deberíamos estar más preparados que nunca a nivel científico y tecnológico que en desastres similares anteriores.

A pesar de ello, este virus nos ha pillado por sorpresa y, como tal, hemos ido batallando con él a ritmos distintos en función de la preparación que tuviéramos. A nuestras empresas y negocios les ha pasado lo mismo. Algunas organizaciones han sabido aprovechar este reto para convertirlo en una oportunidad (optimización de recursos, fidelización de clientes, lanzamiento de nuevos productos) otras en cambio están sufriendo una catarsis en sus formas de trabajar de la que aún no saben bien cómo saldrán. El denominador común a todas estas empresas es, como siempre, las personas. Y esas personas precisan de un liderazgo fuerte que les transmita empatía, seguridad y sinceridad en un entorno VUCA. Personas que sepan liderar equipos en una situación difícil como la actual.

¿Cómo se puede liderar equipos en un entorno VUCA?

Ante este reto mayúsculo, dibujamos aquí algunas claves que pretenden ayudar a perfilar cómo se debe liderar equipos durante el Covid:

• El/la CEO como patrocinador del liderazgo: si la máxima figura responsable de la compañía no es la primera en creer que debe estar al frente del liderazgo de su equipo, difícilmente será coherente que el resto de sus mandos lo apliquen en cascada. Además, en cualquier momento, pero especialmente, en momentos de crisis, todos los trabajadores/as (con o sin cargo) agradecen que sea el/a director/a general, propietario/a o consejero/a delegado/a el que se ponga a la cabeza de las decisiones y mensajes de la empresa.

• Crear equipos que promuevan el cambio que necesitamos en estos momentos: Ese cambio no lo puede hacer sólo el/la CEO o los mandos intermedios. Para que funcione es necesario apoyarnos en grupos de personas de diferentes áreas que son pro-cambio y quieren sumar y ‘remar’. Son los reales ‘embajadores’ de ese cambio y si se les delega alguna responsabilidad concreta (ejemplo: pensar en ideas para afianzar la relación con el cliente en plena pandemia) darán el máximo de sí al estar tan comprometidos. Además, al estar los equipos trabajando en remoto, les ayuda a socializar y reforzar los vínculos que ya existían antes. Se trata de liderar equipos desde una perspectiva colaborativa con el grupo.

• Pasar de comunicar ‘qué deben hacer los/as empleados/as’ a preguntarles ‘qué necesitan’: la escucha activa y empatía son básicas. Más aún cuando tenemos a los equipos trabajando en la distancia, no los vemos a diario, no podemos compartir ese café, captar esa mirada que nos hace entender que ese compañero/a no pasa por su mejor momento, etc. Además, nos suele sorprender que, en ocasiones, cuando al fin preguntamos a nuestros equipos por temas más sociales, suelen abrirse más de lo esperado y ayudarnos a conocerlos mejor.

• Liderazgo emocional: relacionado con el punto anterior pero también con entender qué perfil de persona es cada empleado/a. No gestionarán igual esta crisis y el trabajo desde casa perfiles muy impulsores y autónomos que aquellos más introvertidos y reflexivos. De aquí la importancia de analizar e identificar qué perfiles tienen nuestros equipos. Hay diversos métodos, como el Belbin, para ello.

• No perder de vista el propósito de empresa y la misión: en cada decisión, cada reunión, cada prioridad que marquemos a nuestro equipo debemos tener presente por qué trabajamos. Cuál son nuestros objetivos como empresa y como área organizativa. Las crisis suelen priorizar la urgencia y dejar relegados los ‘reason why’… y es un gran error.

• Liderar equipos es sinónimo de resiliencia, innovación y humildad: como responsables debemos ser los primeros en adoptar los cambios (elegidos o no), fomentar la curiosidad y creatividad para superar los obstáculos y agradecer y premiar en todo momento los logros y esfuerzos de nuestros equipos.

• El líder necesita independencia y responsabilidad: y trabajando en remoto, aún más. Sin tener esa capacidad de decisión sobre proyectos gestionados y unos objetivos concretos marcados, los líderes no pueden explotar su máximo potencial.

• Mentoring y formación para nuestro equipo: los equipos que trabajan en remoto necesitan aún más acompañamiento periódico y formación al estar trabajando solos en entornos unipersonales, sin compañeros/as de trabajo al lado. No se trata de controlar ni atosigar diariamente al empleado/a, pero sí marcar un plan de seguimiento y ayuda con él/ella como jefe suyo.

Liderar equipos no deja de ser, al fin y al cabo, un ejercicio de coherencia: trata a tu equipo, a las persona en general, como a ti te gustaría, esperas y deseas ser tratado/a.